人一定要學著走逆境，而且愈年輕愈好！因為有逆境才是你真正學習的機會、成長的機會。
遠見五月號雜誌-郭台銘專訪
人一定要學著走逆境，而且愈年輕愈好！因為有逆境才是你真正學習的機會、成長的機會。
我這輩子都在走逆境。現在前方的路如果沒有逆境，我還不過癮!
「工作如果沒有時間、品質、成本的壓力，就叫玩耍，」郭台銘說。
遠見2003年五月號雜誌
執行力大帥 統領鴻海
---王力行/刁明芳\
外界人眼中的郭台銘，是強將、是霸主；強人背後，磨難點滴在心頭，他說高希均教授不是寫過一篇文章提到「一個英雄的背後，常有一百個辛酸」？
4月18日，溼熱的空氣，入夜依然凝窒。剛掛上台北縣長蘇貞昌的電話，鴻海集團總裁郭台銘調侃自己經常當壞人，最近因為批評台北縣頂埔科技園區招商馬力不足，他又當了一次壞人。
掛上電話，接受《遠見》雜誌獨家專訪時，這個一手建造鴻海帝國霸業的執行長（CEO），隨身帶個小鬧鐘，強人剖析自己最大的缺點，就是沒有耐心，看不得年輕人不上進，看不得事情沒效率，個性十萬火急的郭台銘，可以三天不睡覺把貨趕出來；可以直接衝到生產線，連續六個月守在機器旁，硬是盯著磨出技術。「執行力說穿了，就是看你有沒有決心，」郭台銘說。
速度加上執行力，讓郭台銘征戰全球各大洲，所向披靡，在短短五年內，營業額從新台幣381億元，一口氣衝上了2450億元，被美國《Business Week》評鑑為「亞洲之星」中的最佳創業家，也連續攀登《富比士》的全球富豪之一。
很多人至今不解郭台銘何以能從三重埔小小的黑白電視機旋鈕起家，做到台灣第一大民營製造業，甚至超越積體電路（IC）教父張忠謀、筆記型電腦之王林百里？
如果說郭台銘有信仰，鴻海的信仰就是執行力；問到文化，他說，「上行下效，就是鴻海的文化。」
在他眼裏，執行力是一種紀律，一種決心。回想當初打入連接器世界戰場，爭得與競爭對手平起平坐；咬緊牙關、土法煉鋼累積專利與技術，就是決心貫徹的實證，「十年時間，讓你驗證你的能力……給你不一樣的價值。」
在郭台銘的字典裡，沒有「管理」，只有「責任」。帶人如帶兵的他，相信擁有一支負責任感的隊伍，充分發揮執行力，產品才能使客戶放心。
郭台銘至今仍是鴻海衝鋒陷陣的超級Sales；統領鴻海，他永遠是站在第一線的大帥。嚴重急性呼吸道症候群（SARS）疫情嚴重，他以身作則，堅持飛回深圳龍華基地，「我要告訴大家的是，我跟大家在一起。」
在鴻海，永遠是有功先賞下，有過先罰上。郭台銘認為，上面重視什麼，下屬就會執行什麼，殺雞儆猴有時是最有效率，最能激發出責任感的方法。
「我強調的是以身作則，主管出錯罰站，我出錯也到客戶那裡罰站，」郭台銘再次展現嚴以律己，亦嚴以待人的一貫作風。他深信「教不嚴、師之惰」「對自家人，才誠懇點出你的缺點。」
外界人眼中的郭台銘，是強將、是霸主；強人背後，磨難點滴在心頭，他說高希均教授不是寫過一篇文章提到「一個英雄的背後，常有一百個辛酸」？
「工作如果沒有時間、品質、成本的壓力，就叫玩耍，」郭台銘說。
從不玩耍的郭台銘， 早在三年前就開始擘畫「科技的鴻海」；在他眼中，未來打的是一場「效率的戰爭」，大力拉高品質、降低成本，鴻海永遠會有無限的空間。
美伊戰爭是一個執行力的示範
先不論戰爭的合理性，我覺得這場仗就是一個執行力的示範。
當總統一聲令下，
軍人放下他們的本業，
穿著軍服就上戰場。
這是送死的事情耶！
你說鴻海多麼有執行力，坦白說，這點我做不到。
Q：你個人非常重視執行力，請問你如何帶領鴻海集團發揮執行力？
A：執行力就是紀律。這次美國對伊拉克戰爭，先不論其合理性，我覺得這場仗就是一個執行力的示範、典範。就從美伊戰爭說起吧！
我從前常跟員工講，美國是一個民主卻散漫的國家，可是這次美伊戰爭我開始改觀。當總統一聲令下，徵召的軍人放下他們的本業，穿著軍服就上戰場。這表示美國還是個有救的國家。不管這場戰爭打得對不對、有沒有理，這是主帥的問題，不是將軍的事。身為執行任務的將軍能迅速完成任務，這套執行哲學讓我感受很多。這是送死的事情耶！你說我鴻海多麼有執行力，坦白的說，這點我做不到。
從這次對伊拉克戰爭可以看出美國部隊訓練之精良，他們出動那麼多架飛機，可以有這麼少的失誤率，美國航空母艦上的飛機每天起降幾千架次，來回幾十天，居然只有一、兩架掉到海裡。（編按，根據《紐約時報》4月20日的統計，美伊戰爭，美國飛機出動共四萬一千八百五十架次，共死亡八十五人）這個在品質管理的角度來講，品管誤差（PPM）是萬分之幾而已，令人吃驚
「習」比學更重要
這場高科技與執行力結合的仗，打敵人可以打得很精準，而且是從陸、海、空到外太空的聯合作戰。美國傾全力出動所有新式武器去戰場實驗。你在電腦模擬，不如到戰場實驗，執行力不能沒有實做，光用電腦模擬不行。譬如你要麻將打得好，當然要天天打，不能光靠人教。我常常講「習比學重要」，習就是「practice」，「習」這個字我很喜歡，拆開來就是鳥自己飛。
另外也讓我對美軍作戰人員的素質改觀。美伊戰爭是場軍事戰爭，更是場精密戰爭，精密戰爭牽涉非常多的高科技運用，需要高知識水準的人員來駕馭這些武器。我們常常把打仗的人看成是屠夫、武夫，但這次戰場上拚命的是知識分子，不但有高知識水準，而且可以把這些武器駕馭得這麼好，才能打一場傷亡這麼少的戰爭。美國軍隊的執行力世界少有。
1989年舊金山大地震時，我人正好在那裏，當時美國危機處理展現的執行力就讓我印象深刻。大地震後所有的燈光電力都停擺，所有的路燈都沒有，百貨公司、餐廳都一片漆黑，等於是無政府狀態。我那時下班要回家，看到警察升火把在路旁，每個車輛都很有秩序地一輛接一輛，交通完全沒有亂。我到餐廳吃飯，服務生點個火把給你，照樣點菜、端菜，照樣收錢，沒有搶劫。臨危不亂令人欽佩。
Q：這是不是和紀律、文化有關係？
A：對，一個紀律、一個文化。在一個環境裡面，大家有共同的價值標準；文化就是大家共同的生活方式。這個族群，大家有一個文化，而且是有紀律的文化，這點，我在伊拉克戰爭裡面看到。不亂，在美國大地震中看到了；燈沒有，什麼都沒有，車輛照樣回家，也沒有影響交通。在台灣如果大地震，紅綠燈壞掉，大家就卡在那邊，每個人爭先恐後。我覺得美國能形成有紀律的文化，與環境、高知識水準都有關係。
美國很多電子高科技工業，很多做鞋子、傳統產業的人，為什麼沒有執行力？因為他們放棄自己生產，外包了。但是美國部隊打仗沒有外包，不能說我要打仗，叫人家到回教國家來幫我打。他的部隊完全是由美國自己所控制，執行力也需要有機會來表現。
走香港反而安全
Q：最近大陸SARS嚴重，你們在大陸的工廠怎麼對抗SARS，發揮執行力？
A：最近SARS在深圳蔓延，我們立即做出因應。包了一家醫院，把廠內五萬多名員工全部送去體檢，台商台幹當然也要體檢。第二個，所有的人員，所有進出的工程人員、同事都要檢查。台幹全部集合，上課說明，告訴他們不必要的地方不要去。後來也幫他們做分析、戴口罩，跟他們說坐飛機都要走香港線，走香港線反而安全，你走別的線不安全。
Q：因為防範比較多？
A：他們（香港）現在已經很注意了，你走琉球線，尤其走其他兩個線，我告訴你，反而不安全。我們大家開會討論，花時間去做應變手冊。我們認為有把握控制得住，最起碼讓它不要進來，五萬多人保持住健康。
Q：最近台北縣政府招商發生的事情，讓你很感慨？
A：這個我必須要講句公道話，不能全部怪民進黨，國民黨政府也是一樣。什麼叫「公務人員」？升遷不是跟服務有關，是跟誰的關係有關，這個很可怕。台灣的經濟，現在如果選票開始跟經濟指標掛鉤，政治人物就會緊張；如果選票跟經濟問題不掛鉤，政治人物就不會緊張。這是我的看法。如果選票將來跟預算去掛鉤，就是說，政治不要跟選票去掛鉤，可以跟預算連在一起。發展經濟，其實直接來說就是稅制的分配。
我的看法，將來經濟會是都會型經濟（metropolitan economy），一個小時車程可以來回、人口超過一千萬，我認為這就可以形成一個經濟圈。大前研一提出「經濟無國論」的時代來臨，北京和天津、深圳、珠江三角洲、上海和長江三角洲以及遼寧渤海灣，這幾個大的經濟區，中國內部自己的競爭比台灣還要激烈。我覺得這是朱鎔基厲害的地方，他讓內部競爭，加速經濟發展。我在大陸投資設廠的地方沒有不發達的，因為我會看那個地方的官員值不值得投資。
Q：你顯然是因為人，因為相信他能把這些執行力發揮出來？
A：對，人決定一切。
Q：這些人有哪些特質，你怎麼看出來的？還是直覺？
A：我不是憑直覺，是經驗判斷。我覺得，大陸的技術官僚都不是法律系出身，這很重要。台灣的問題在，從總統、副總統一直到陸委會主委都是法律系，同質性太高，這是最嚴重的問題。今天如果這樣可以拚經濟的話，那我們鴻海會馬上請我們公司法務長當董事長。
法律系的特質是，都跟你談規定。我打個通俗的比喻，夫妻分工洗碗，他一定跟你講很多規定，一、三、五我洗，二、四、六你洗，如果我加班回來累了，你先代一次，我明後天補你，如果三次不補你就打我一下屁股。可是為什麼不是誰不累誰就先洗，有點彈性？我覺得執行力並不在於把規定定得密密麻麻，而在於它的精神、在團隊工作（teamwork），在它的執行紀律。所以說穿了，執行力就是你一心想把它做好。 <o:p></o:p>
談策略一定要有決心
Q：就是決心嗎？
A：天底下沒有完美的辦法，但總有更好的辦法，你想要去做，一次不行就做兩次。我常講「成功三部曲」就是策略、決心加方法。決心是執行力不可或缺的。
策略取決於我的方向、時機、程度。像愛迪生認為「電，一定可以發光」，他的方向對；時機，他的時代，他發現可以用到線壓這個工具，來讓它變亮；程度，就是這個電可以讓它照明、改善人類生活。
我們有「知易行難」「知難行易」，不管怎麼樣，這都是程度。「知易行難」「知難行易」是知的程度。
決心與方法是領袖的執行力重點，可是全世界的領袖都疏忽了。談策略一定要有決心，我們看美國對伊拉克戰爭，小布希有決心，國防部長有決心。這些聯合國都做不到。方法可以找，但有無決心把事做好，更是關鍵。
Q：能不能舉個你們公司執行力的例子？
A：在很多年前（1981、1982年），那是我們從做電視機零件要轉到做連接器（connecter）的時候，我去日本調查巿場資料，就發現連接器在電訊、電子產業、電腦產業、通訊產業發展的過程中，是一個成長很快的巿場。所以我就決心投入。
那麼我定策略，如果我要做連接器，要做最大巿場占有率，我一定要到美國去推廣這個產品、去找客戶。
我連續兩年碰釘子，所有的客戶都不相信一個亞洲來的公司可以跟比我大幾十倍的公司，像AMP去競爭，客戶連試驗的機會都不給我。但是我們很有決心去定出策略和方法。
在連接器的發展過程中，我認為連接器是新方向，這個行業會成長，而且是在美國的巿場。我也認為做零組件要先到主戰場，做出名了，再回來台灣。所以我的零組件是先賣給美國的大廠，之後再賣給台灣的主機板廠，這樣可以跟世界一流廠商用同樣的零組件。如果我賣汽車零件，我不會先賣給裕隆，我會先賣給日本豐田、德國賓士。
賣給世界級的客戶，是讓企業競爭力提升的挑戰，要是我們先賣給國內小廠，他們的要求比較不嚴，我們就無法進步。所以我們是先挑戰美國的主戰場，那時候美國巿場快速成長，時機也對。
我們先做個人電腦（PC）和周邊設備的連接器，這個策略定了以後，我就到美國去打市場，結果發現主戰場的競爭非常激烈，我的競爭對手AMP很大。所以我就定了策略：AMP賣一塊，我就賣六毛錢，我的成本九毛錢，是賠錢在做。可是我要告訴客戶，證明我的品質技術可以信賴。這第一個階段叫進入期。
當客人接受我以後，我的競爭對手還是賣一塊，我們就賣八毛。那個階段，我們開始損益兩平。
後來對手AMP賣一塊，我們也賣一塊錢，因為我們的品質、交期，客戶可以接受，我們也同時有非常多技術來維持和保證品質。
在品質上我們下定決心自己摸索許多技術，遇到非常多的專利訴訟、技術的瓶頸、專利的瓶頸、模具的瓶頸……。
沒有花一毛錢去買技術，我們自己摸索出來、土法煉鋼的技術，建立起自己的專利。尤其是專利部分，當年幾乎是每個月都挨告，我們的創新就是被告出來的。
當年因為在美國要打很多官司，很貴，我就找一些會寫英文狀子的人在台灣寫。我們有一群全世界最便宜的專利律師，我們就是比美國人勤快又便宜。
我們的決心，讓我們的技術團隊、專利團隊、模具和材料團隊，一一發展起來。可以說邊做邊改、邊改邊做，滿足客戶的要求。那個時候我們也建立電腦輔助設計（CAD/CAM）系統，建立自己的電腦設計系統。過程中，我們要有很大的決心來建立自己的能力，其間經過了無數次的失敗，經歷過很多專利的訴訟。 <o:p></o:p>
執行，要有決心
例如，我們有個客戶在美國芝加哥密西根湖邊，是全世界最早做筆記型電腦的公司。當初我們競爭對手交不出貨，於是這家公司叫我們開發。結果發生一些材料無法適應客戶在芝加哥的寒冷天氣的狀況。
我特地趕到美國去，才發現連接器必須做零下五十度的測試。我還記得到芝加哥的時候，特地去看了麥可喬丹（Michael Jordan），那時他剛剛成名，是1980年代，天氣非常冷，零下二、三十度。
因為我們設計時，對美國溼冷的天氣沒有感受，沒有設計環境溫差試驗，產品到那邊產生了很多問題。我當時身兼業務，什麼都接、什麼都包，自己提了皮包就過去，連夜趕著跟客戶去做檢查。到工廠，就把全部有問題的貨從生產線上挑出來。幾乎是把客人挑剔的貨重新生產，再用空運寄去美國，即使賠錢，一樣得讓客人換貨。
當我到美國去幫客人找到問題、解決問題、把貨換過來時，我們在台灣的所有團隊都是二十四小時不眠不休地接力賽。我在美國指揮，三天以內客人的生產線沒有停線，兩個星期之內把貨全部換好，滿足客人的要求。
這應該是我在美國巿場開拓連接器時，所得到寶貴的執行力經驗。我光有好的策略、光有好的方向，到美國去是不夠的，必須要有決心。有決心就是說，客人的要求，要百分之百做到，哪怕是賠錢，哪怕是當初你沒有料到的要求。儘管客人當初並沒有把規格告訴我們，要我們做一個零下三十度以下的試驗，我們也會負責幫客戶全部解決。
一個很重要的課題，是把你要去做到的一些事情，用一種方法把它執行出來，包括你要用技術去解決當前的問題，你要去解決對手在專利保護底下防範你的障礙。
那個時候台灣的模具跟歐美的模具大概有十年的差距，你必須去突破。現在我們公司塑模與沖模技術，在連接器來講，應該跟世界是同步，我們感覺自己已站在領先地位。
在台灣，連接器的材料沒有人做，材料全都進口，價格貴，又有專利，這麼多的障礙要去突破。我們並不是付專利費、權利金去拿人家的技術，都是靠自己摸索來突破，並且打進到美國的主戰場。
我們有很好的團隊，大家遇到困難時有決心、不怕困難，一直試驗。你只要給我機會，我一次不行、兩次，兩次不行、三次，要比對手便宜或者品質更好、服務更好。經過幾年的嘗試，我們從跟對手保持40％的價錢差距，到只差20％，後來是一樣的價錢。
我們現在是世界名牌，當我們跟競爭對手賣一樣的價錢時，我的管銷成本（overhead）低、效率比他高，我就賺錢。
一個案例花了我們十年的時間，才跟我們的競爭對手平起平坐。這十年的時間，讓人家注意你，注意你的交貨、服務、技術品質，驗證你的能力，完全可以的時候，才給你不一樣的價格。車子也是一樣，你沒有經歷二十年，你不能建立一個品牌，以前這個牌子不安全，誰敢開。
微利時代賺錢靠效率
現在微利時代，賺的是效率的錢。過去資訊不發達，大家賺很多保護的錢，賺很多知識的錢，像專利。還賺很多關係的錢，比如壟斷、獨占。像過去日本大商社的時代，日本貿易商就是賺情報的錢。現在資訊傳遞非常快，這種靠訊息賺錢、靠保護賺錢、靠特權賺錢的任何行業、公司行號慢慢都會遭到淘汰，面臨生存競爭。我覺得在競爭過程中，誰能夠勝出就看誰有執行力；執行力好，就要靠你有必贏的決心，面對困難，找出各種解決方法。
Q：你們的決心為什麼會那麼的強？遇到挫折都不會被打敗？
A：我覺得台灣中小企業大部分都有這種信念，尤其一個人要做事，必須要有這種信念，才能突破，才會有所成長。我覺得，這是台灣中小企業最寶貴的精神。所謂的執行力，最重要的就是精神、文化，以及一個人的責任感。 <o:p></o:p>
上行下效，就是「鴻海」的文化
經營公司重要的就是上行下效，
上面重視什麼，下屬就會執行什麼。
如果連續發生品質問題，事業處的主管要接受罰站；
我有幾次因為產品問題，到客戶那邊罰站。
Q：你要帶一個那麼多人的團隊，你怎麼培養一個執行的文化？怎麼找到一些好的人去做這些事情？
A：我們公司事業經營部分成四類：經營層、規劃管制層、執行層，還有作業層。我們經營層一定要負責他所管理的經營事業。非常清楚，營業部要數字，完全就是一種數字管理。我們把每一年要成長的機會化成數字，好讓每個經營者瞭解他所必須要達到的經營指標。
規劃管制和執行，這兩個層級的人員，也都會把任務分配下去，我想這種做法每個企業大都差不多。
背責任的經營層，要以身作則，負起責任帶領規劃管制層跟執行層去執行目標。任何執行層的人有困難、做不到，經營層的人和規劃管制層的人都會跟他們一起做。我們很重視這一點，要求親自參與（hands-on），每一個高階主管都必須跟執行層同仁共同作業。比如說我們開發產品與生產，都是由各種方案的組織會議推動，每個專案組織都由高階主管來帶領。最重要的是，大家是以有經驗、有能力的上面的人來負起責任。我覺得這是很重要的一個文化：責任應該由上位者來扛。
在我們公司，品質的執行力如果發生任何抱怨，要由上到下負責，不是由下到上。過去有段時間任何客戶對品質不滿意，一定要通知我，現在則是先通知上面主管。不能從下而上回報的作法，銷售人員通知製造線長，製造線長通知品管經營再通知上層。我們現在要求這一定要從上到下，這是大家的工作流程。
教不嚴、師之惰
如果連續發生品質問題，我們事業處的主管要罰站，在同仁面前受罰。大家為了面子，就不能讓品質走樣。公司處分從上而下，不是於品質有問題時喊，「哎，你家的東西做錯了！」今天如果老師出問題，我們一定罰校長，不會罰老師，這樣子來激勵大家。員工會想，今天我如果做不好，上面的人要幫我背責任，所以我要想辦法做好。如果不會做，上面的人會跟我一起做。
非常重要的一點是，你的領導、上面的主管、負責經營的人，要以身作則。真的錯了，你必須最先負責任。
Q：你自己有罰過站嗎？
A：我有幾次因為產品問題到客戶那邊罰站，跟客戶道歉。客戶是最好的指標，客戶不滿意就是我們的問題。所以上次我們去你們那邊自己拿書，你們的主管就該罰站（笑）。（編按：因鴻海第一批購買《執行力》三百冊，自己派人來取書。）
經營公司重要的就是上行下效。上面重視什麼，下屬就執行什麼。《三字經》講得清楚，「教不嚴、師之惰」——學生表現不好是老師的責任。學校裡如果一個學生出問題，我們要罰老師，甚至校長，而不是處分學生。
我們的執行力做法很清楚。第一，分層負責。第二、由上面帶領下屬實際執行。第三、數字管理。鴻海嚴格要求，任務過程一出問題，主管優先到工作現場處理。
我在台北市沒有辦公廳。鴻海的董事長室大可擺在台北商圈的摩天大樓頂樓，俯看敦化南路的夜景，並且打電話到工廠敲桌子罵人。可是我跟工廠合一，因為我們是製造產業，我必須跟同仁在一起。
十年前，我沒有固定辦公桌，哪個單位需要督導，我就搬過去。以連接器技術的演進為例，現在鴻海連接器衝壓技術有世界前三名的水準，但十多年前剛引進技術時，常做到半夜還達不到客戶要求。
為了提升技術水準，我曾經將辦公桌放在衝壓生產廠領班的桌子隔壁，監督指導，我跟他們一起改善。我的會議廳就在領班的辦公室，用木板隔出一小空間。這樣運作六個月，我們將衝壓技術提升至國際水準。到現在我的辦公室仍是隨時移動。上行下效，這就是鴻海文化。我希望不只是現在如此，未來接班的人也是秉持這個精神帶領企業。
執行力要從高層做起、從自己做起。上面這樣做，底下同仁就會跟著做。光談授權未必有用，管理哪有什麼訣竅，主管帶頭做、底下照著做，就是如此。<o:p></o:p>
廠辦合一培養使命感
鴻海管理的特點就是，有功先賞部屬，有過先罰上級。你說我用什麼管理策略，我只有這種方法。
廠辦合一很重要。東芝過去是筆記型電腦製造的領導者，我曾問東芝的朋友，為什麼他們筆記型電腦能做得這麼好，他回答我說，因為他們的產品設計開發人員與製造人員是在同一層樓辦公。因為他們接近，才能培養共同的使命感與文化。
譬如，由於SARS緣故，我擔心有些同仁會想回台灣避險，上周五（4月11日）我從韓國特地飛到大陸工廠召集一千位同仁，我跟他們說，如果你們想回台灣，我馬上送你們回去，竟然不到1％的同仁舉手表示想回來。這種工作心態讓我十分感動。我在5月出差前，還要撥一週時間與大陸工廠同仁一起生活，鼓勵他們。這樣做對管理者很重要，將來你說的話才有執行力，才有影響力。
Q：在台灣企業家中，你最佩服誰的執行力？
A：要談執行力，王永慶就是最好的執行力代表，再來的人我就不批評了。（笑）
執行力中重要的元素就是毅力，這點我絕對絕對比不上王永慶先生。你看，一個人每天跑五千公尺，持續五十年，這點我就做不到。我想我跑兩個星期就放棄了。光生活習慣就讓我十分佩服。他的企業能屹立不搖，靠的就是執行力。
另外我佩服的一點就是他注重流程。他花很多時間在設計表單與流程上。他曾說過一句名言：任何一個好的科長，經手的表單不論是請假或請款單，一定要做到六成的退回率（reject rate），因為很多人填表都不實在。在企業裡，任何一個表單如果能做到像進海關填寫那樣明確、詳細，把關嚴格，這點執行力做好，公司競爭力馬上進步。
令人佩服的流程執行力還有很多例子，像麥當勞與UPS（優比速）都是如此。UPS的快遞人員，每天走幾步路、彎幾次腰，在出門前都規定清清楚楚。另外美國的麥當勞，每天開店要花十五分鐘，從第一分鐘到第十五分鐘的流程規定，巨細靡遺。
Q：鴻海的工廠開門第一件事是什麼？
A：我們工廠大部分全天運作，所以沒有所謂開門步驟。不過我們執行力多了一份徹底，每個流程都很徹底。訓練徹底的方法就如同古代吳起練兵，殺婉以儆效尤。文化的培養過程需要如此，更重要的是上行下效，沒有僥倖。
鴻海每年幾百位大學生進來，都要到基層生產線上實做兩年，才能步上設計部門。唯有待過基層，你才瞭解他們的需要與困難，這是展現執行力必經的過程。
Q：有些人批評鴻海的管理方式趨近恐怖，你如何看待？
A：這很多都是媒體誇張。我認為其實鴻海的管理是嚴而不苛。我處分的步驟是，錯第一次我口頭提醒，因為不教而誅是不對的。第二次我會鄭重告訴他犯錯，第三次再犯就一定處分。如果我第三次還不處分，往後我說的話都成為耳邊風，部屬不會聽，所以非處分不可。我覺得媒體報導都誇張了。
Q：去年鴻海營業額跳增新台幣1000億元，當中是不是也有些特別的執行力展現？
A：凡事沒有僥倖，去年鴻海的表現也不是曇花一現，而是累積十年的執行力。
去年，鴻海在沒有收購任何公司情況下營業能表現優異，除了機運、更是員工打拚的結果。去年景氣不好，加上自己遭逢父喪，同仁仍然努力不懈締造佳績，我非常感動。
微利時代，執行力更顯重要。鴻海能展現執行力在幾方面：品質、價錢、交貨、快速反應。每位站在工作崗位上的同仁，因為他們的認真執行，讓鴻海營業額快速攀升，這是全世界同仁在同一個文化價值標準上長久累積，共同努力的結果。所以去年的表現絕非找幾個團隊、用取巧方法一年就衝上來，而是延續十年的爆發力。
打不死的蟑螂和地瓜
鴻海自從上市後只做了一次現金增資，沒有收購其他公司，股本一直維持200億元，都是盈餘再轉投資，沒有一毛錢是從社會大眾多要的。有人是走順風船，鴻海絕對是打不死的蟑螂和地瓜。
有人問我鴻海股票能不能買，我說看你怎麼看鴻海。你要是看長期，鴻海絕對有實力；三千年後可能魚翅不見了，但地瓜還是很值錢，連葉子都還可以做菜呢！
Q：以你強烈的領導風格，當你不在其位時鴻海如何自處？
A：以我個人之力就能一年做2400多億元營業額？這是不可能的事！大家以為我去年一定為了營業額而勞心，其實都誤解了。事實上，我去年只花30％心思在達到營業額目標，其他70％是在準備看不到的營業額，也就是未來三到五年需要的事業與技術，我們的腳步已經領先三年。去年由於我個人家裡的事，加上景氣又不好，其實心力交瘁，只給予大方向指導，所以鴻海有這樣的表現很讓我感動。今年我相信，如果我去度六個月的假，公司營業成長依舊。
Q：你以軍隊方式帶領鴻海創造傳奇，如果你同樣以嚴格紀律管理研發人員是否行得通？
A：我認為所有工作要有三個壓力：時間、品質與成本。有壓力，才稱得上是工作，不然就是玩耍。
既然工作難逃壓力，就要有一套方法來管理流程，也就是紀律。製造業要紀律，我認為研發更要紀律。我常說，在我的字典裡沒有管理兩字，只有責任。你答應的事本來就要做出來，這種責任心就是研發最重要的紀律。
我們研發的文化，就是紀律加上研發。大家都說鴻海是製造沒有研發，其實我們一直都有研發，要不是研發人員，鴻海專利數哪能在台灣排名第一？我要強調的是，不是只有科學園區才是研發的模式。
有人說鴻海留不住研發人才，研發融不進鴻海文化，我認為他們不懂高科技。
Q：研發需要的是不是無形的紀律？
A：我不認為如此。研發不僅要紀律，比所有部門都更該重視紀律。研發的每個步驟、研究的每個報告分析、研究過程找到的缺失、實驗的辨證都該有紀律。有人說研發人員不能罵、不能催，我絕不同意。很多謠傳說我常罵人，其實我很少罵人，我只是告訴員工哪裡做錯，若一再犯錯才會處分。我承認我走強勢領導風格，是領導風格（leadership），不是罵人。
高科技更需要重視紀律。一個人搞研究當然能隨心所欲，但一群人的團隊做研究，沒有工作方法、沒有紀律做得下去嗎？我們要的是能團隊合作的人才，不要天才，因為天才型的研發人員到哪家公司都令人頭痛，天才就讓他留在天上。 <o:p></o:p>
下一步走向研發，但不能忘本
模具一直是鴻海重要優勢，不能忘本；
未來鴻海將是光機電整合的企業。
就是微利，我們才要跳進去做，
靠我們的效率以及紀律，
我相信製造成本一定可以給競爭對手不少壓力。
Q：如何布局未來五年科技的鴻海？
A：鴻海的下一步，如同台灣的未來，就是走向研發，包括技術、材料與應用方法的研發。
將來鴻海在傳統模具仍會積極投入開發，因為模具是我們一直以來重要的優勢，不能忘本。因此我們在台北縣投資精密儀器研究所，我認為傳統模具加工到大量生產，中間還有很大的成長空間。
另外，奈米科技也是未來重要趨勢。鴻海發展奈米科技也有一陣子，未來會在台北設立奈米研究所。而在精密機械，包括衝壓射出的研發也會持續。這些都是把本務帶向科技化。
近年我們也投資薄膜電晶體液晶顯示器（TFT-LCD）與半導體設備製造。政府正推動科技「兩兆雙星」計畫，8吋晶圓製造我們比不過台積電、聯電，但我們做半導體設備製造，我認為這是台灣科技業將來該走的方向。
另外液晶顯示器（LCD）是兩兆雙星的重點之一。大家都說LCD現在價格兢爭激烈不能做，我則反向思考，就是微利，我們才要跳進去做，因為我們的價格絕對有競爭力。靠我們的效率以及紀律，我相信製造成本一定可以給競爭對手不少壓力。「由簡入奢易、由奢入簡難，」我們是窮苦起家，在我看來，科技園區許多產業在降低成本改善品質上仍有許多空間，我們選擇從LCD切入科技市場。
朝光機電整合的企業前進
在電子方面，我們雖然起步較晚，但逐步開始。加上LCD，鴻海未來的方向將是成為光機電整合的企業。生化科技我們不懂，我們絕不會涉獵我們不懂的領域。
Q：鴻海要進入TFT-LCD市場，但現在市場競爭者眾，包括三星、LG等產能都很大，鴻海有哪些優勢？
A：大家都說PC市場飽和，我們都還有錢賺。所以回頭看LCD市場絕對尚未飽和，機會才開始。TFT是玻璃製程工業，跟半導體製造不同；IC愈做愈小，TFT要愈做愈大。製造規模愈大愈接近機械工業，愈做愈小愈接近物理與材料工業。做TFT需要精確地搬運、切割，我相信鴻海有把握。
我不是笨人，我們內部所有人都叫我別去做TFT，但如果市場飽和政府為何還獎勵？韓國與台灣的情況不同，韓國有政府大力推動與內需市場，台灣是自由競爭。LCD為何只有三家競爭？我相信只要掌握成本與品質，優勝劣敗。這也是我的挑戰，絕非嘴巴講講就做得到，我們也花很多時間準備，這是一大挑戰。廠房將在5月21日動工。
Q：LCD產業裡，材料占很大比例的成本結構，鴻海這方面是否也規劃自己生產彩色濾光片等材料？
A：鴻海應該會一步一步做下去。只要台灣與韓國、日本良性競爭，我覺得這個行業就能接納我，而我也能在市場生存。我認為鴻海的執行力應該能在這行業占有一席之地。
Q：你給鴻海幾年時間達成科技鴻海的目標？
A：科技不見得顯現在科技產品才是科技。傳統製造業也能引進科技，提升效率，例如利用雷射來切割達到精確，把製造改進得更有效率，還有利用奈米技術製造模具。
你問鴻海何時達成科技鴻海的目標，我認為永無止境。因為我們要不斷超越競爭對手，別人先走兩步，我就要多走三步。我們把科技加入製造的比例不斷提升，這是知識經濟的根本。相信在短時間內，科技比重會在我們產品中占大量。專利權的領先，是我們傳統製造者轉為科技製造者的證明。
Q：面對未來，你有什麼隱憂或挑戰？
A：我沒有隱憂，只有挑戰。六年後我要退休，我訂的目標自己要做到，這就是我的挑戰。很多人都不相信我六年後要退休，大家不相信的事我一定要做到！
Q：你怎麼看自己的優缺點，如何描述自己？
A：我講的是理、情、法。先講理、再講情、最後才談法。任何人要跟我溝通，要先跟我講道理，而且是雙方認知相同的道理。公司最高的利益就是我的道理，公司所有同仁跟我溝通也是依據此理。再講情，萬不得已才會搬出法紀。
我的缺點就是比較沒有耐心。所以我開除同仁後常感到後悔，就是因為我沒耐心聽完對方解釋。所以沒有耐心是我重要的缺點，我希望將來能改善。
第二個缺點（沈思許久），我常常花很多時間在矯正同仁們的錯誤，而沒花時間在鼓勵他們的優點。這點我時常懷疑是我的優點還是缺點。也許是中西文化上的不同，我覺得這個人就是因為我愛他才說他的缺點；外人會鼓勵你的優點，只有自家人才會誠懇點出你的缺點。但大部分的人還是期待鼓勵，所以這方面我也不斷在思考。
我第三個缺點就是直話直說。造成現在別人不願扮的壞人都叫我去做，讓我現在常當壞人，萬劫不復！
逆境才是學習、成長的機會
Q：你很謙虛，都不談自己的優點。
A：我沒什麼優點，唯一的優點就是「勤能補拙」。勤能補拙的原因來自於我自認為是個負責任的人，該做到的就要努力達成。人笨沒有關係，重要的是有責任、有智慧的心。現在聰明人太多了，肯負責、有智慧的人太少。
Q：所以你贊同成敗論英雄？
A：我認為有責任心的人遇到困難，會主動去改變，就會成功。所以我的答案是：yes，但責任心才是根本。
Q：在職場上，你給現在年輕人什麼建議？
A：我認為年輕人不論做任何事，要有責任心。第二，一定要學會面對困難、挫折與挑戰。第三，說到就要做到。
現在很多年輕人說起話來洋洋灑灑，但做得很少。在職場上，年輕人一定要實做，到工作現場從基層做起。挑老闆的時候，對你愈嚴厲愈兇的人你愈要跟，真的。好像有一句話，「錢多事少離家近、睡覺睡到自然醒，」如果我的孩子面對工作存這種心態，我隔天就打斷他的腿。
我覺得人生的價值就是有用。大家都聽說郭老闆很兇而不敢靠近，現在如果有哪個年輕人敢寫信來要求幫郭老闆提皮包，這種年輕人才具上進的胸襟。順境的人生誰都會走，只是速度快慢；人一定要學著走逆境，而且愈年輕愈好！因為有逆境才是你真正學習的機會、成長的機會。
我這輩子都在走逆境。現在前方的路如果沒有逆境，我還不過癮！（高聖凱、江逸之、黃駿元整理）
